SCRUM: революционный метод управления проектами

scrum

Не прошло и полгода, как я все-таки дочитала книгу Джеффа Сазерленда про SCRUM. Сказать, что это перевернуло мое сознание? Да, перевернуло. Сильно. После чего практически сразу наступил период апатии, потому что осознаешь, насколько сложно будет людям в голове сломать легогошные замки из “так-сложившихся-условий”, “так-делали-наши-бабушки” и “так-принято”. А никто и не знает, КАК правильно и КАК принято. Поэтому…когда-нибудь я поработаю в scrum-команде. Или создам ее сама. Ибо, как говорил один мой знакомый, чё нет-то, когда да.

Итак, я для себя законспектировала некоторые тезисы. Возможно, кто-то вдохновится на прочтение всей книги. А то и на смену проектной деятельности в семье/на работе/в школе/больнице/своем отделе и т.д.

  1. Изначально для управления проектам существовали диаграммы Ганта (каскадная модель). Генри Гант придумал их еще в 1910 году. Это план работы над проектом с цветной маркировкой, шкалой времени и многочисленными диаграммами.

    Методика SCRUM («схватка» – спортивный термин – из регби, обозначает метод командной игры, позволяющий завладеть мячом и вести его дальше по полю, а для этого нужны слаженность, единство намерений и четкое понимание целей) принципиально изменила подход к достижению цели. Причина успеха проста: смотреть на то, как люди на самом деле работают, а не слушать то, что они говорят об этом.

  2. Традиционно в управлении проектами требуется наличие двух вещей: подконтрольности и предсказуемости (отсюда – множество документов). Адепты SCRUM исповедуют творческий подход, поиск и даже сомнения (важно не только то, что создано, но и как создано). Исходить нужно из реального подхода исполнителей к своему делу и обеспечивать их таким механизмом самоорганизации, который дает возможность стремительно повышать скорость и качество разработок.
  3. В основе методологии простая идея: ничто не мешает регулярно проверять ход работ. Нужно проверять и адаптироваться. Необходимы внимательность, самоанализ, честность и дисциплина.
  4. Конечный результат метода Scrum – команда, увеличивающая свою производительность. 
  5. Нет понятия гибкая методология. В Scrum:
    • люди важнее процессов;
    • фактическая работа продукта важнее документации, фиксирующей, что и как продукт должен делать;
    • сотрудничество с заказчиком важнее обсуждения условий договора с ним;
    • реакция на изменения важнее следования первоначальному плану.
  6. Крайне важно, чтобы участники процесса выяснили причину, мешающую ускорять процесс работы. Цикл Деминга, цикл PDCA (Plan – Do – Check – Act): планировать – действовать – проверять – корректировать. 
  7. Определенная модель организации труда в Scrum: обеспечивать людей режимом автономности, учить правильно совершенствовать свои возможности и лаже превосходить их, поддерживать атмосферу сотрудничества и взаимного обогащения идеями. Тогда будет сверхэффективность в работе.
  8. Один из основных принципов scrum – члены команды самостоятельно решают, как они будут выполнять свое дело. Руководитель отвечает за постановку стратегических целей, но решение, каким путем достигать этих целей, принимает команда.
  9. При проведении спринтов. Три вопроса:
    1. Чем вы занимались с момента нашего прошлого разговора?
    2. Что вы собираетесь делать до нашего следующего разговора?
    3. Что вам мешает в вашей работе? Все детали должны быть прозрачны для всей группы.
  10. Структура спринтов: ежедневные короткие собрания на ходу, обзоры итогов спринта, ретроспективные собрания. Проводит скрам-мастер: не управляет, а следит.

    Основная забота скрам-мастера – вести команду к постоянному совершенствованию и регулярно искать ответ на вопрос «Как нам делать еще лучше то, что мы уже делаем хорошо?».

  11. Фундаментальная ошибка атрибуции: при осуждении другого – персональная вина кого-то, а когда упрекают вас, вы видите внешние факторы вины. Методология scrum: вместо того чтобы искать на кого возложить вину, она вознаграждает позитивное поведение, ориентируя людей на совместную работу и достижение результата (эксперимент про электрошок).
  12. Что делать с командой:
    • Нажимать на правильные рычаги. Менять производительность команды.
    • Преодолевать границы возможностей
    • Автономность. Свобода принятия решений командой
    • Многофункциональность. Нужен набор специалистов.
    • Побеждать малым количеством. Малочисленные команды работают быстрее, чем многочисленные. 7 +- 2.
    • Обвинять гулпо. Не ищите дурных людей, ищите вредные системы, которые стимулируют ненадлжеащее поведение и вознаграждают за плохую работу.
  13. Доска: бэклог, в работе, сделано. Ничто не переносится в колонку сделано, пока эта часть проекта на будет опробована клиентом. Такие собрания – спринты, ежедневные скрамы, не дольше 15 минут, задавать одни и те же 3 вопроса, все должны стоять (а не разваливаться на стуле или вмкресле). Необходимо, чтобы команда хотела стать великой.
  14. Ошибки нужно исправлять сразу, а не возвращаться к ним потом. В 24 раза больше времени потребуется, чтобы исправить «отложенные» ошибки. Можно работать меньше, работа допоздна не свидетельствует о преданности делу, это признак неисправности системы.
  15. В методологии скрам перестают измерять свою работу часами. Измерять лучше результат. Единственное, что имеет значение, – как быстро и качественно что-то было сделано. Никого не волнует время.
  16. Главное для скрам-команды помнить:
    • Многозадачность отупляет.
    • Сделанное наполовину – не сделано.
    • Делайте все правильно с первого раза.
    • Если слишком усердно трудиться, работы становится больше.
    • Не будьте неразумны.
    • Недостижимые цели вызывают депрессию.
    • Без героизма. Довольно с нас глупых концепций.
    • Никаких засранцев. Любой человек, создающий эмоциональный хаос, внушающий страх и ужас, унижающий людей, должен получить по заслугам. Его не должно быть в коллективе.
    • Попасть в поток. Находить легкие пути.
  17. Списки задач лучше выстраивать в соответствии с ценностью, какой бы она ни была (1,3, 5, 8, 13 – число Фибоначчи). Покер планирования – оценить сложность проекта. Позволяет делиться информацией со всей командой.
  18. Любая история, чтобы считаться готовой, должна соответствовать определенным критериям – INVEST (Independent, Negotiable, Valuable, Estimable, Small, Testable).
  19. Планирование спринта: все собираются вместе, просматривают список пользовательских историй, которые уже стоят в очереди на выполнение, выясняют, какое количество заданий может взять на себя каждый участник группы, тщательно взвешивают, смогут ли они за этот спринт довести до полной готовности отобранные задания, смогут ли продемонстрировать заказчику промежуточный результат.
  20. Быть выдающимся можно лишь в том случае, когда чувствуешь себя счастливым. Как только человек становится радостным, он сразу делает первый шаг к успеху.
  21. Посчитайте индекс счастья в своей команде.
  22. В компании должна быть создана атмосфера, в которой люди начнут процветать. У сотрудников не должно быть информационного вакуума. Иначе у них исчезнет энтузиазм.

    Руководитель должен категорически пресекать недружелюбное поведение между кем-то из сотрудников. И должен обеспечивать оперативную и прямую связь.

  23. Другая сторона развития высокосаморганизованных людей – это «пузырь счастья», то самое головокружение от успехов, которое порой случается у сильных команд. Они думают, что достигли такого уровня совершенства, что выше уже некуда. В этом случае скрам-мастер во время спринта должен почувствовать, где проблема. Есть еще один вариант лопнуть «пузырь счастья»: ввести в команду «мудрого шута», который будет провоцировать, задавать неудоные вопросы и находить «косяки» команды. В качестве иголки для пузыря подойдет и начальство, и новый человек в команде. Роль того или иного человека в этом непростом процессе – столкнуть команду с реальностью, которую она почему-то перетала замечать.
  24. В scrum трудятся люди, работающие над тем, что доставляет удовольствие не только сегодня, но и принесет радость в будущем. Такие люди редко сгорают на работе и почти никогда не разочаровыываются в ней. Они самостоятельны и имеют живое мировоззрение.
  25. Идеальная схема для любого предпринимателя: что вы можете предложить – что вы можете продать – это захватывает по-настоящему! – на пересечении и будет лежать концепция продукта.
  26. При составлении бэклога, с которым сталкивается скрам-команда в самом начале главное расставить приоритеты. Для этого нужно выяснить, какие из запланированных вами пунктов работ (этапов):
    • имеют самое большое значения для хода работ над проектом;
    • важнее всего для заказчика или будущего потребителя;
    • принесут максимальный доход;
    • проще всего осуществить.
  27. Справиться с правильной расстановкой приоритетов поможет «владелец продукта» – еще одна роль для участника скрам-команды. Этот человек решает, какой должна быть концепция проекта, отвечает за его разработку, составляет и ведет бэклог, собирает и формулирует пользовательские запросы.
  28. Скрам-мастер знает как делать, а владелец продукта – что делать.
  29. Принцип OODA (концепция Бойда): наблюдать, отриентироваться, решать, действовать.
  30. ИЗМЕНИСЬ ИЛИ УМРИ – моё самое любимое.

Всем добра!

 

 

Расскажите друзьям

0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *